La relève se prépare bien avant la retraite

vendredi, septembre 18 2026 | 08 h 34 min | Gestion d'affaires, Magazine Optik

Par Dr Trevor Miranda, OD

Si votre gestionnaire de clinique, votre opticien principal, votre optométriste associé ou le propriétaire de votre clinique quittait demain, que se passerait-il ensuite ? Pour de nombreuses cliniques, la réponse est inconfortable.

La planification de la relève est souvent perçue comme une démarche à entreprendre à l’approche de la retraite. En réalité, les cliniques les plus performantes préparent leur relève au quotidien. Elles comprennent que la planification de la relève ne se limite pas à une transition de propriété : elle consiste aussi à développer les personnes, à renforcer le leadership et à préserver la culture de l’organisation.

Les cliniques les plus résilientes ne reposent pas sur une seule personne. Elles s’appuient sur des systèmes solides, des connaissances partagées et des membres de l’équipe qui évoluent continuellement vers de nouvelles responsabilités.

La planification de la relève commence par chaque poste

L’un des plus grands risques pour une clinique est de concentrer des connaissances essentielles entre les mains d’une seule personne. Qu’il s’agisse d’un opticien, d’un technicien, d’un gestionnaire de clinique, d’un optométriste associé ou d’un propriétaire, chaque poste devrait être accompagné d’un plan de continuité. La formation croisée est l’un des moyens les plus efficaces de réduire ce risque. Les membres de l’équipe qui comprennent plusieurs aspects de la clinique deviennent plus polyvalents, plus confiants et plus aptes à prendre le relais au besoin. Ils peuvent intervenir pendant les vacances, les maladies, les congés parentaux ou les départs imprévus, sans perturber les soins aux patients.

Plus encore, la formation croisée crée des occasions d’évolution. Les membres de l’équipe acquièrent une meilleure compréhension de la clinique dans son ensemble et commencent à développer les compétences nécessaires pour occuper, éventuellement, des postes de leadership. Chaque clinique devrait effectuer un simple test de continuité : si un membre clé de l’équipe devenait soudainement indisponible, quelqu’un d’autre pourrait-il prendre le relais et maintenir la continuité des soins, du service et des opérations ?

Chaque poste de la clinique devrait réussir ce test

Chez Cowichan Eyecare, nous utilisons une matrice des talents pour repérer les compétences émergentes, suivre leur développement et mettre en lumière les occasions d’évolution vers des rôles de leadership. Plutôt que d’attendre qu’un poste devienne vacant, nous préparons activement les membres de l’équipe à assumer de futurs rôles. Cela nous permet de reconnaître les forces de chacun, d’identifier les futurs leaders et de créer des occasions de développement avant que les besoins ne deviennent urgents.

Développer les talents avec méthode

La planification de la relève ne devrait pas être laissée au hasard. Les cliniques ont besoin de systèmes pour identifier, suivre et développer les talents de demain. Certains membres de l’équipe peuvent vouloir développer leurs compétences cliniques. D’autres peuvent s’intéresser au leadership, à la gestion, à la formation, aux opérations ou au développement des affaires. En comprenant les aspirations de chacun, les cliniques peuvent offrir des occasions de développement qui répondent à la fois aux ambitions des membres de l’équipe et aux besoins de l’organisation.

L’objectif n’est pas simplement de pourvoir des postes. L’objectif est de faire grandir les personnes.

Lorsque les membres de l’équipe voient un avenir pour eux au sein de l’organisation, l’engagement augmente, la rétention s’améliore et les bassins de futurs leaders se renforcent. Plutôt que de devoir combler des postes dans l’urgence, les cliniques créent un bassin constant de personnes compétentes, prêtes à assumer davantage de responsabilités.

Les quatre niveaux de la planification de la relève

De nombreux propriétaires de clinique envisagent la planification de la relève principalement sous l’angle de la propriété. En réalité, une planification efficace se joue à quatre niveaux.

Continuité des rôles
Qui peut effectuer le travail si une personne quitte, prend sa retraite ou doit s’absenter pendant une période prolongée ?

Relève du leadership
Qui peut diriger l’équipe, prendre des décisions et maintenir l’imputabilité ?

Transition de propriété
Qui pourra éventuellement acquérir ou diriger l’entreprise dans l’avenir ?

Transmission de la culture
Qui protégera et renforcera les valeurs, les normes et l’expérience patient qui définissent la clinique ?

Une clinique peut réussir un transfert de propriété et tout de même éprouver des difficultés si le leadership ou la culture n’ont pas été développés avec la même attention. Les quatre niveaux doivent donc être considérés ensemble.

Planifier la relève à court, moyen et long terme

Les propriétaires de clinique consacrent souvent beaucoup de temps à planifier l’achat d’équipement, l’expansion de la clinique et les objectifs financiers. Pourtant, plusieurs consacrent beaucoup moins de temps à planifier leur propre relève. Chaque propriétaire devrait avoir une vision claire de l’avenir de sa clinique.

Un an
Quelles responsabilités clés en matière de leadership peuvent être déléguées ?
Quels membres de l’équipe devraient commencer à assumer des responsabilités supplémentaires ?
Quelles compétences doivent être développées au sein de l’organisation ?

Cinq ans
Qui sont les leaders émergents ?
Les optométristes associés auront-ils accès à des occasions de devenir copropriétaires ?
Les structures de gestion sont-elles en place pour soutenir la croissance ?

Dix ans
Qui dirigera ultimement la clinique ?
Quelle structure de propriété sera en place ?
Comment la culture et l’expérience patient seront-elles préservées ?

Les réponses peuvent évoluer au fil du temps, mais le fait d’avoir une feuille de route donne une direction claire et permet de développer les futurs leaders, plutôt que de devoir les trouver à la dernière minute.

Le leadership compte autant que la propriété

De nombreux plans de relève mettent fortement l’accent sur les transactions financières et le transfert de propriété. Pourtant, la relève du leadership est souvent le plus grand défi. Une clinique peut être vendue d’un trait de plume, mais la crédibilité, la confiance et la culture associées au leadership prennent des années à se bâtir. Les futurs leaders doivent être identifiés tôt et avoir des occasions de se développer. Ils doivent acquérir de l’expérience en dirigeant des projets, en accompagnant des collègues, en gérant des conflits, en résolvant des problèmes et en prenant des décisions bien avant d’obtenir un titre officiel.

Les leaders solides contribuent également à préserver ce qui rend une clinique unique. Les patients restent souvent en raison de l’expérience qu’ils reçoivent. Les membres du personnel restent en raison de la culture dont ils font partie. Si les transitions de leadership sont mal gérées, les deux peuvent être fragilisés. Les cliniques qui réussissent forment leurs leaders bien avant d’en avoir besoin.

Protéger la culture

L’aspect le plus souvent négligé de la planification de la relève est peut-être la culture. Les bâtiments, l’équipement et les systèmes peuvent être achetés. La culture, elle, ne s’achète pas. Les valeurs qui définissent une clinique doivent être enseignées, renforcées et incarnées de façon constante au fil du temps. Les futurs leaders devraient comprendre non seulement comment la clinique fonctionne, mais aussi pourquoi elle fonctionne de cette façon.

Chez Cowichan Eyecare, nous parlons souvent de bâtir une organisation plus grande que n’importe quel individu. Cela signifie créer des systèmes, documenter les processus, offrir de la formation croisée aux membres de l’équipe et développer des leaders à tous les niveaux de la clinique. Cela signifie aussi veiller à ce que la prochaine génération comprenne à la fois le volet opérationnel de l’entreprise et les fondements culturels qui contribuent à son succès. La planification de la relève est, au fond, une question de responsabilité à long terme. Il s’agit de s’assurer que la mission, les valeurs et la culture centrée sur le patient, qui ont mis des années à se bâtir, pourront se poursuivre pendant de nombreuses années. Les cliniques qui prospèrent pendant des décennies ne sont pas nécessairement celles qui possèdent les meilleurs bâtiments, les meilleurs équipements ou les meilleures technologies. Ce sont celles qui développent continuellement leurs équipes.

La planification de la relève commence bien avant la retraite. Elle commence lorsqu’on forme un technicien à d’autres tâches, lorsqu’on encadre un futur leader, lorsqu’on documente un processus ou lorsqu’on aide un optométriste associé à cheminer vers la propriété. Chaque poste a besoin d’une relève. Chaque leader a besoin d’une personne prête à prendre le relais. Chaque clinique a besoin d’un plan.

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